6.内部監査人との連携

7.役員ヒアリング

8.一般社員にヒアリングする効用

9.【社長向け】社長の知らない「役員の嘘」を暴くのが、監査役のヒアリングです 。 

• 常勤監査役にとって、本社から離れた現場の生々しい実態を掴む「往査（実地監査）」は、書類（運用実績）の裏側にある本質を見抜くための最大の武器です。

• 本社の管理部門に上がってくる報告書は、いくらでも「綺麗に整形」できますが、現場の緩んだ空気や規程の無視は隠せません。上場審査（主幹事・東証）でも、監査役がどれだけ現場に足を運び、自浄作用を機能させているかは必ず厳しくチェックされます。

• 社長室に届く「地方拠点の報告書」は、すべて現地で綺麗にろ過された後のものです。業績の焦り、ルール無視、労務の悲鳴といった『生のリスク』は、本社のデスクに座っているだけでは絶対に分かりません。

• 監査役が新幹線や飛行機に乗って地方拠点へ往査に行くのは、物見遊山ではなく、現地に埋まっている「上場延期の大地雷」を爆発前に掘り起こして撤去するためです。

• 平時からプロの監査役が現場へ鋭い視線を向け、内部監査と連携して往査を繰り返すこと。これこそが、地方拠点発の不祥事で会社が空中分解するのを防ぐ、唯一無二のセーフティネットです

①監査役の「出張費」は、将来の不祥事を防ぐ「最安の保険」です。
②内部監査と監査役が「バラバラ」な会社は、上場審査で二度手間に悩まされる。

①「実地棚卸」での三者連携
②「KAM（監査上の主要な検討事項）」の芽を先摘みする

• 地方拠点発の架空売上や不適切会計は、監査法人が最も警戒するポイントです。定期的な三様監査ミーティングの場で、監査役から「先月、内部監査人と〇〇支店を往査し、売上プロセスの脆弱性を発見したため、すでにシステム上でこのように是正（改善実績）させました」と先手を打って報告します。これにより、監査法人は「この会社は自浄作用が極めて高い」と安心し、上場審査に向けた強固な味方になってくれます。

• 常勤監査役の監査において、現場に赴く「往査」と対をなす最重要プロセスが、部門トップや管掌役員に対する「役員ヒアリング（業務執行状況の聴取）」です。

• 往査が現場の「実態（ミクロ）」を見るものだとすれば、役員ヒアリングはその部門を統括するトップの「認識（マクロ）」を確認する作業です。「役員の頭の中」と「往査で見えた現場のリアル」の間にズレがないか（答え合わせ）をすることが、このヒアリングの最大の目的となります。

• 審査でも必ず突っ込まれる、役員ヒアリングの3大論点と実務の仕掛けを整理しました。 

1.経営リスクの自己認識と「バッドニュース」の報告姿勢 
2.往査結果との「答え合わせ（認識のギャップ検証）」 
3.コンプライアンスと「部門間連携」 

• 監査役が往査で見つけてきた「現場のレッドフラグ」を役員にぶつけ、トップの認識と現場の実態に乖離（かいり）がないかを確認します。

①ヒアリングの視点

•  「先日〇〇支店へ往査した際、隠れ残業が常態化している空気を感じましたが、役員としてはどう認識していますか？」と具体的な事象を提示します。

②実務の仕掛け

• 役員が「そんなはずはない、システム上は退勤している」と書類上の運用実績だけを盾にしてきたら危険信号です。現場が役員に忖度（そんたく）して虚偽の報告を上げている「情報遮断の壁」が存在していることを暴き出します。

① フィルターのかかっていない「生の声（現場の実態）」の把握

•  経営陣や拠点長からの報告は、無意識であれ意図的であれ、「自部門を良く見せよう」というバイアスやフィルターがかかりがちです。一般社員に直接ヒアリングすることで、稟議書や月次報告書といった「書面」には表れない、現場のリアルな課題やボトルネック（人員不足、無理なノルマ、システムの使い勝手の悪さなど）を抽出できます。

② 組織風土とコンプライアンス意識の「体感」
 

• 内部統制の基盤となる「組織風土」は、書類監査では測れません。一般社員と会話する際の態度、表情、職場の雰囲気（活気があるか、疲弊しているか、上司の顔色をうかがっていないか）を直接観察することで、不正やハラスメントの温床となる「風通しの悪さ」を早期に察知できます。

③ 内部通報の補完（潜在的なリスクの早期発見）
 

• 内部通報制度があっても、報復を恐れて声を上げられない社員は多くいます。監査役が直接足を運び、雑談を交えながら傾聴する姿勢を見せることで、「実は…」と残業代の未払い、パワハラ、経費の不正処理などの端緒となる情報がポロリと引き出されることが多々あります。

④ 牽制効果（プレゼンスの向上）
 

• 監査役が定期的に現場に現れ、一般社員にも声をかけているという事実そのものが、「会社（監査役）は現場をしっかり見ている」という強力なメッセージとなり、現場における不正の抑止力（牽制効果）に繋がります。

• 一般社員へのヒアリングを意味のあるものにするため、監査役実務では以下の工夫が求められます。

【人選を現場トップに任せきりにしない】

•  拠点長が選んだ「優秀で不満のない社員」だけと面談しても意味がありません。ランダムに選んだり、入社1〜3年目の若手や中途入社者など、異なる視点を持つ層を意図的に指名したりすることが有効です。

【「監査（尋問）」ではなく「対話」を心がける】

•  一般社員にとって監査役は雲の上の存在であり、緊張します。「今困っていることはない？」「本社への要望はある？」といった支援的なアプローチ（サポート監査の姿勢）で心を開かせることが重要です。

【情報源の絶対的な秘匿】

• ヒアリングで得たネガティブな情報を拠点長や人事にフィードバックする際、「誰が言ったか」が特定されると監査役への信頼は一瞬で崩壊します。情報は抽象化・一般化して扱うという信頼関係の構築が前提となります。

【結論】

• 拠点長クラスのヒアリングが「組織の建前とマネジメント状況」を確認するものであるのに対し、一般社員へのヒアリングは「組織の本音と内部統制の実際の浸透度」を確認するためのものであり、監査役監査において必要不可欠なプロセスと言えます。